转载：收放之间 当然也适用于管理孩子

传授能力必须跟着授权，这个是显而易见的道理。没有授权的实操，是不可能让属下自身真正获得能力的。授权，也是构建组织内最难得的信任关系的基础。缺乏授权与信任，组织内是缺乏内在的生长动力的，就如同植物失去了向上传输来自土壤的水分和营养一样。没有感受到信任，团队就像缺乏安全感的婴儿无法健康成长。但是，为了避免下属缺乏经验而搞砸，管理者如何确定授权和过度授权的关系呢？

回到出发点，前文所说识人善任是第一个要求，这方面，管理者必须加强自己对属下长短板的判断和因材施教、因能授权的能力。其次，出口管理是一种技巧，要抓被授权事件的外部成效，而不轻易介入事件本身，不轻易打破所信任授权的“学生”的施展能力的空间（无论项目还是管理）是一个要点。再次，要允许一定程度的失误，但每一次失误都要积极集体复盘寻找背后的规律，并以此提高属下的能力且举一反三和进入菜谱（流程化）。只有如此，才能避免过度授权带来的失控。可见，授权本身并不是一件轻松的事情，期初，在旁边默默、隐形而深入的观察其实要花掉更大的精力。无论授人以渔还是出口监控，实际上都比管理者本人直接亲自完成这个任务要更花心血，但看似更多投入的背后，则是公司人才的增长，和不久之后管理者腾挪精力向上攀登的空间。_ueditor_page_break_tag_

最后，在上述传授中，还有一种东西容易被忽视，就是企业的文化价值观，这也需要一个自上而下的传授过程，而且非常重要。之所以如此，是因为只有价值观统一的组织，才能找到一种“御”的气场。